苹果的创新秘诀：专家驱动的职能型组织
什么是“由专家来领导专家”？
苹果的创新秘诀：专家驱动的职能型组织
How Apple Is Organized for Innovation
译者注：最近Paul Graham提出的全新管理模式 - “创始人模式 Founder Mode”获得了很多关注，不过仔细阅读会发现他的原文中对于具体什么是创始人模式只提了寥寥几句，所以我专项针对他提到的案例（AirBnB和Apple）做了跟踪研究，才读到了这篇2020年底发布在哈佛商业评论上的文章，作者是苹果大学校长兼副总裁Joel Podolny。我读了后觉得写得非常不错，其中的一些观点确实和传统的管理理念很不同，例如“只有业务部门主导的组织架构才能保证执行力”和“领导不必要过多关注细节”是否总是正确？这个全新视角的思考在今天依然有一定参考意义，尤其是针对面对快速变化环境的科技公司。查了一下这篇文章虽然有一个官方的繁体译文版，但是很多用词习惯和简中差异太大，所以就自己重新翻译了一次。
不过正如下文中提到的种种限制条件，很难说直接照搬这样的组织架构。我认为至少需要满足三点前提条件，而其中每一点都很不容易：1、清晰、统一的公司级战略目标；2、高人才密度（尤其是专家，还有愿意做管理的专家）；3、支持协作性辩论的企业文化。
摘要：1997 年，当乔布斯重返苹果公司时，公司拥有一个符合其规模和业务范围的传统结构 - 公司被划分为多个业务部门，每个部门都有自己的损益责任。Jobs 认为传统的管理方式扼杀了创新，于是在一天内裁撤了所有业务部门的总经理，将整个公司纳入一个统一的损益管理体系，并将各业务部门中分散的职能部门合并成为一个职能型组织，让专业与决策权协调一致。虽然这种纯职能型结构常见于小型初创公司，但值得注意的是，苹果至今仍然保留了这一结构，即使公司的收入规模已经是1997年的近 40 倍，复杂程度也远远超过了那时。本文作者探讨了苹果这一独特且不断发展的组织模式所带来的创新优势和领导挑战，并认为这可能对在快速变化环境中竞争的其他公司有所启发。
苹果因其在硬件、软件和服务方面的创新而广为人知。正是这些创新推动了公司的飞速发展：从史蒂夫·乔布斯1997年回归时的8,000名员工和70亿美元收入，增长到2019年的137,000名员工和2,600亿美元收入。然而，在公司的创新成功中扮演着关键角色的组织设计和相应的领导力模式，却鲜为外界所知。这些鲜为人知的因素，实际上是苹果持续创新的重要支撑。
乔布斯重返苹果时，公司拥有一个与其规模和范围相符的传统结构。它被划分为多个业务部门，每个部门都有自己的损益责任。总经理们[1]分别管理着Macintosh产品组、信息家电部门和服务器产品部门等。如同大多数采用分散化业务部门结构的公司一样，各部门经理们倾向于互相争斗，特别是在转移价格方面。乔布斯认为传统管理扼杀了创新，在他重返首席执行官（CEO）岗位的第一年，他采取了果断行动：在短短一天之内解雇了所有业务部门的总经理，将整个公司纳入一个统一的损益管理体系，并将各个业务部门的不同职能部门整合成一个统一的职能型组织。
译者注1：这里的总经理是General Manager，在国内很多大厂也被简称为GM，在常规的业务群主导组织框架下很常见，也是下文提到的“通用型管理者”中的典型。而苹果至今也没有任何“总经理/GM”岗位；
图一：苹果公司的职能型组织架构图
在当时，对于苹果这样规模的公司来说，采用职能型架构可能并不令人意外。然而，真正令人惊讶——甚至可以说是非常显著的是——尽管公司现在的收入规模几乎是1998年的40倍，复杂程度也远远超过了当时，苹果至今仍保持这种结构。在苹果，高级副总裁负责的是职能，而不是产品。首席执行官蒂姆·库克，就像之前的乔布斯一样，在组织架构图中占据着独特的位置，是苹果任何主要产品的设计、工程、运营、营销和零售等所有环节的交汇点。值得注意的是，除了CEO之外，公司没有传统意义上的总经理：即那些控制从产品开发到销售的整个过程，并根据损益表来评判业绩的管理者。
商业历史和组织理论普遍认为，随着创业型公司变得庞大和复杂，它们必须从职能结构转向多事业部结构，以协调责任和控制，并防止决策瓶颈的出现——即无数决策都流向组织架构的最顶端。给予业务部门领导对关键职能的完全控制权，使他们能够做出最佳决策来满足各自部门客户的需求并最大化结果，同时也使监督他们的高管能够评估他们的表现。正如哈佛商学院历史学家阿尔弗雷德·钱德勒所记录的，杜邦和通用汽车等美国公司在20世纪初就从职能结构转向了多事业部结构。到了本世纪后半叶，绝大多数大公司都效仿了这种做法。然而，苹果的案例证明，这种传统模式并非绝对正确，而且职能型架构可能对面临巨大技术变革和行业动荡的公司更有益处。
苹果坚持职能型组织架构并不意味着其组织形式一成不变。随着人工智能和其他新领域重要性的提升，组织架构也在不断调整。我们将讨论苹果独特且不断发展的组织模式所带来的创新优势和领导挑战，这可能对希望更好地了解如何在快速变化的环境中取得成功的个人和公司有所启发。
为什么选择职能型组织？
苹果的核心使命是创造能够丰富人们日常生活的产品。这不仅涉及开发全新的产品类别，如iPhone和Apple Watch，还包括在这些类目中持续创新。或许没有哪个产品特性能比iPhone相机更好地体现苹果对不断创新的承诺。2007年iPhone首次亮相时，史蒂夫·乔布斯在年度新产品发布会上仅用了6秒钟介绍其相机功能。然而，从那时起，iPhone相机技术通过一系列创新为摄影行业带来了革命性的进步：高动态范围成像（HDR，2010年）、全景照片（2012年）、True Tone闪光灯（智能调节色温的闪光灯，2013年）、光学图像稳定（2015年）、双镜头相机（2016年）、人像模式（2016年）、人像光效（2017年）和夜间模式（2019年）等，这些只是众多改进中的一部分。
苹果的领导者必须具备三个关键特质：深厚的专业知识、对细节的极度关注，以及开放的协作式辩论能力。
为实现这些创新，苹果依托于一种以职能专长为核心的组织架构。其基本理念是：在特定领域拥有最专业知识和丰富经验的人应该拥有该领域的决策权。这一理念建立在两个关键观点之上：
首先，苹果所处的市场技术变革和颠覆速度极快，因此公司必须依靠深谙颠覆性技术的专家的判断和直觉。在获得市场反馈和可靠的市场预测之前，公司就必须对智能手机、计算机等领域的技术和设计趋势做出战略性决策。相比依赖通用型管理者，依靠技术专家可以显著提高这些决策的成功概率。
其次，如果将短期利润和成本目标作为评判投资和领导者的首要标准，将会削弱苹果提供最佳产品的承诺。值得注意的是，高级研究与开发（R&D）主管的奖金是基于公司整体业绩，而非特定产品的成本或收入。这样的机制使得产品决策在一定程度上能够不受短期财务压力的影响。财务团队不参与工程团队的产品规划会议，同样，工程团队也不参与定价决策。
这并不意味着苹果在决定追求哪些技术和功能时完全忽视成本和收入目标。事实上，苹果确实考虑这些因素，但其方式与传统组织结构的公司截然不同。苹果的R&D领导者不是将总体成本和价格目标作为固定约束条件来做出设计和工程选择，而是把这些选择对用户带来的价值，与相关成本因素进行综合权衡考虑。
在职能型组织中，个人和团队的专业信誉扮演着决策过程中的控制机制角色。2016年在iPhone 7 Plus中引入双镜头相机和人像模式的决定就是一个典型案例。这是一个重大的战略决策，公司相信相机对用户的影响将足够显著，足以证明其高昂的成本是合理的。
一位高管向我们透露，在人像模式项目中担任核心角色的高级领导保罗·胡贝尔当时”冒了很大的风险”。这意味着他和他的团队正在进行一次豪赌：如果用户不愿意为配备更昂贵、更优质相机的手机支付溢价，那么下次该团队提出昂贵的升级或新功能时，他们的可信度很可能会大打折扣。事实证明，这个相机成为了iPhone 7 Plus的标志性特征，其成功不仅证明了决策的正确性，还进一步提升了胡贝尔和他团队的专业声誉。
当决策由深谙其领域的专家做出，而不是由主要对数字指标负责的通用型管理者时，在成本控制和用户体验价值提升之间取得平衡就变得更加容易。传统业务部门结构的基本原则是责权一致，而职能型组织的基本原则则是协调专业知识和决策权一致。
因此，苹果的组织方式与其产生的创新类型之间存在着明确的联系。正如管理学大师钱德勒的著名论断：”架构追随战略”——尽管苹果并没有采用钱德勒当初预期大型跨国公司会采用的组织结构。
现在让我们深入探讨苹果组织结构背后的领导模式。
三大领导特征
自史蒂夫·乔布斯实施职能型组织以来，苹果各级管理者，从高级副总裁到基层管理人员，都被要求具备三个关键的领导特征：
- 深厚的专业知识：使他们能够在各自职能领域内的所有工作中进行深度参与；
- 对细节的深入了解：对其负责职能的各个方面都有透彻的理解；
- 协作辩论的意愿：在集体决策过程中，愿意与其他职能部门进行建设性的讨论；
当管理者具备这些特质时，决策就能由最具资格的人员以协调一致的方式制定。
深厚的专业知识
苹果不同于由通用型管理者主导的传统公司；相反，它是一个由专家来领导专家的组织。公司的基本理念是：培养一个专家成为优秀的管理者，比培养一个管理者成为专家更为可行。在苹果，硬件专家管理硬件团队，软件专家管理软件团队，以此类推。（很少有偏离这一原则的情况。）这种方法通过不断细分的专业领域，贯穿于组织的所有层级。
苹果的领导者深信，顶尖人才渴望在其专业领域内与其他一流人才共事。这就像加入一支精英运动队：你有机会向最优秀的人学习，并与之并肩作战。这种环境不仅吸引了最优秀的人才，也持续推动着创新和卓越。
早期，史蒂夫·乔布斯逐渐形成了一个重要理念：苹果的管理者应该是其管理领域的专家。在1984年的一次采访中，他生动地阐述了这一观点：
“我们曾经历过这样一个阶段：认为要成为大公司就必须雇佣职业经理人。结果呢？完全行不通。这些人懂管理，但对实际工作一窍不通。试想，如果你是个出色的人才，你会愿意为一个（从他身上）你学不到东西的人工作吗？有趣的是，你知道谁是最好的管理者吗？是那些从不想当管理者，但不得不挑起这个担子的杰出专业人才。因为他们明白，没人能做得比他们更好。”
图二：“最好的管理者”
罗杰·罗斯纳是这一理念的现代典范。作为苹果软件应用业务的掌舵人，他负责管理一系列重要应用：
- 工作效率类：Pages（文字处理）、Numbers（电子表格）和Keynote（演示）
- 创意类：GarageBand（音乐创作）和iMovie（视频编辑）
- 信息类：News（新闻聚合）
罗斯纳在苹果的职业发展轨迹展现了从技术专家到管理专家的完美转变：
- 教育背景：卡内基梅隆大学电气工程专业；
- 加入苹果：2001年以高级工程经理身份加入；
- 职业发展：
- iWork应用总监；
- 生产力应用副总裁；
- 2013年至今：应用副总裁；
在加入苹果之前，罗斯纳曾在几家小型软件公司担任工程总监，积累了深厚的技术和管理经验。这使他成为”专家领导专家”理念的完美诠释者。
在苹果这样的职能型组织中，”专家领导专家”模式创造了一个独特优势：在特定领域形成强大的人才池，促进专业知识的深度交流和积累。以相机技术为例：苹果拥有超过600名相机硬件技术专家，他们在相机领域权威格雷厄姆·汤森德的领导下共同工作。考虑到iPhone、iPad、笔记本电脑和台式电脑都配备相机，如果苹果采用业务部门制，这些专家就会分散在各个产品线。这种分散不仅会稀释他们的集体智慧，还会削弱他们解决复杂问题、推动创新的能力。
深入细节
苹果有一个核心原则：”领导者应该了解其组织三个层级以下的细节“。这一原则对于高层进行快速、有效的跨部门决策至关重要。如果管理者参加决策会议时不掌握细节，要么会导致决策缺乏依据，要么不得不推迟决策。公司内部流传着许多关于高级管理层的轶事：他们在听取汇报时会深入研究电子表格中的具体数据、代码中的某一行，甚至是产品的某个测试结果。
诚然，许多公司的领导者都声称他们和团队深谙细节。但能真正与苹果比肩的却寥寥无几。苹果对细节的关注程度可以从他们对产品圆角的执着中窥见一斑。
传统的圆角处理方法是用圆弧连接矩形的垂直边，这往往会造成直线到曲线的突兀过渡。而苹果坚持使用一种独特的连续曲线，在设计界被称为”squircle”（方圆形）：曲线的起始点更早，但过渡更为平滑。这种设计不仅仅是美学考虑，还能带来实际好处：没有突兀曲率变化的硬件产品可以产生更柔和的光泽效果，即在边角处几乎不会出现光线反射的突变。
这种看似微小的差异，背后却需要极其复杂的技术支持。它不仅涉及复杂的数学计算，更要求苹果的生产团队在制造过程中保持极高的精度，以确保每一部iPhone和其他产品都能完美呈现这种”squircle”设计。
值得注意的是，这种对细节的极度关注并非仅仅是下放给基层员工的任务。相反，它也是苹果领导层的核心关注点。
图三：”squircle”（方圆形）
由领域专家担任领导并深入掌握细节对公司的运营方式产生了深远影响。这些领导者能够敏锐地识别问题，准确地把握重点，并深入核心细节。对许多苹果员工来说，在专家型领导下工作是一种解放，甚至是令人兴奋的体验。相比于通用型管理者，这些专家型领导能提供更精准和更有价值的指导。在这种环境中，每个人都能在自己的专业领域中追求卓越，创造职业生涯的巅峰作品。
协作性辩论的文化
苹果公司内部拥有数百个专业团队，即使是开发新产品的单个关键组件，也可能需要数十个团队的通力合作。以带有人像模式的双镜头相机为例，其开发涉及不少于40个专业团队的协作，包括但不限于：
- 硅芯片设计
- 相机软件开发
- 可靠性工程
- 运动传感器硬件
- 视频工程
- 核心动作算法
- 相机传感器设计
面对如此复杂的协调需求，苹果如何成功开发并推出产品？答案在于协作性辩论的文化。由于没有单一部门能够独立负责整个产品或服务，跨部门协作成为了关键。
当辩论陷入僵局时（这种情况难以完全避免），更高层的管理者，有时甚至包括CEO和高级副总裁，会介入作为最终决策者。这种快速而又细致的决策过程对领导者提出了极高的要求，这也是为什么苹果倾向于从内部提拔高级管理人员，因为他们熟悉公司的运作方式。
然而，鉴于苹果的规模和业务范围，即使是执行团队也只能解决有限数量的僵局。公司的多层次依赖关系意味着，副总裁和总监级别的低效协作不仅可能影响具体项目，还可能危及整个公司的运营。因此，要在某个职能部门内获得并保持领导地位，高效协作能力是必不可少的。
这种协作文化并不意味着压制个人观点。相反，苹果鼓励领导者持有并积极倡导自己的观点，同时保持开放心态，愿意在面对更好的意见时改变自己的想法。这种平衡并非易事，但有两个关键因素促进了这种能力的培养：
- 对公司价值观和共同目标的深刻理解和坚定承诺；
- 能够将决策的正确性与执行难度分开考虑，不让困难阻碍正确决策的制定；
iPhone的人像模式开发过程完美诠释了苹果的三大特点：领导层对细节的极度重视、团队间的深度协作辩论，以及共同目标在塑造和解决争议中的关键作用。
2009年，保罗·胡贝尔提出了一个创新想法：为iPhone开发一个能拍摄具有”bokeh”效果（一个源自日语的术语，指背景的艺术模糊效果）的人像照片功能。当时，这种高质量的摄影效果只有昂贵的单反相机才能实现。胡贝尔认为，通过结合双镜头设计和先进的计算摄影技术（利用软件算法增强和优化图像），苹果可以将这一专业级功能带到iPhone上。这个想法与相机团队的核心使命完美契合：”让更多的人在更多时候能拍摄出更优质的照片”。
当团队着手将人像模式的构想转化为现实时，他们遇到了一系列技术挑战。初期测试确实产生了一些令人惊叹的人像照片，但同时也暴露出一些”失败案例”。在这些案例中，算法难以准确区分应保持清晰的中心主体（如人脸）和需要模糊处理的背景。例如如果要拍摄站在铁丝网后的人像，理想情况下，算法应能保持人脸周围铁丝网的清晰度，同时模糊远处的背景。然而，现实中的算法难以实现这种精确区分，往往会错误地将人脸旁边的铁丝网也模糊化，就像处理远景背景一样。
面对这种情况，有人可能会说：”谁会在意这种罕见的铁丝网场景？”然而，对苹果的工程团队来说，忽视这些极端情况（工程师称之为”边缘案例”）将违背公司追求零”伪影”的严格工程标准。在图像处理领域，”伪影”指的是”在数字处理过程中，由于技术限制而引入的任何非预期或不希望出现的图像异常”。
传感器软件和用户体验原型设计副总裁Myra Haggerty回忆道，这些极端情况在相机团队和其他相关团队之间引发了”多轮激烈讨论”。最终，负责监管相机软件团队的副总裁Sebastien Marineau-Mes做出了一个艰难决定：将该功能的发布推迟到下一年，给团队更多时间优化算法，以更好地应对各种复杂场景。Hubel承认，这个决定”虽然难以接受，但确实必要”。
为了在质量标准上达成共识，工程团队采取了一个创新举措：邀请高级设计和营销领导加入讨论，希望借助他们的新视角突破技术瓶颈。这个决定产生了意想不到的效果。设计领导们为讨论带来了独特的艺术视角，他们提出了一个看似简单却极具深度的问题：”什么是真正美丽的肖像？”为了重新审视”零伪影”这一严格标准，团队开始研究著名肖像摄影师的作品。他们发现了一个有趣的现象：在许多经典肖像作品中，人物面部边缘往往呈现出一定程度的模糊，而眼睛区域则保持锐利清晰。
这一发现为团队指明了新的方向。他们要求算法工程师们模仿这种艺术效果，在保持主体清晰的同时，适度模糊某些区域，以营造更具美感和深度的肖像效果。当工程团队成功实现这一效果时，他们终于找到了平衡技术限制和艺术追求的可行标准。
在人像模式开发过程中，团队面临了另一个挑战：如何实现背景模糊效果的实时预览。最初，相机团队设计的功能只允许用户在拍摄后查看效果。然而，人机交互（HI）设计团队提出了一个大胆的想法：用户应该能够在拍摄前就看到”实时预览”，并获得调整指导。HI团队成员Johnnie Manzari通过一场生动的演示，向相机团队展示了这一概念的潜力。相机硬件团队负责人Townsend回忆道：”看到演示的那一刻，我们意识到这正是我们需要实现的目标。”尽管他的团队对实现这一功能的可能性持怀疑态度，但在苹果，技术难度从来不是放弃提供卓越用户体验的理由。
经过数月的不懈努力，视频工程团队（负责开发控制传感器和相机操作的底层软件）找到了突破口。这种跨团队协作最终结出了丰硕的果实：实时预览功能不仅成功实现，还成为iPhone 7 Plus营销的核心卖点，成为吸引用户购买和喜爱这款手机的主要原因之一。
这个案例生动展示了苹果独特的协作辩论文化。在这种文化中，来自不同部门的专家们相互挑战、反馈、推进或否决想法，并在彼此的思考基础上不断创新，最终达成最佳解决方案。这种方法要求高级领导者保持开放心态，同时也需要他们具备激励、推动和影响跨部门同事的能力，以实现共同目标。
在苹果，这种工作模式被称为”影响力下的责任制”：项目负责人需要为成果负责，即使他们并不直接管理所有参与的团队。以相机功能为例，尽管Townsend对最终成果负责，但项目的成功依赖于数十个其他团队的贡献，而这些团队每一个都有自己繁重的工作计划。
这种模式可能看似混乱，但往往能产生卓越的结果。
苹果将“混乱”分为两类：
- “创造性混乱”：当各团队为共同目标协同工作时产生的积极状态，如人像模式项目；
- “破坏性混乱”：当团队将个人议程置于共同目标之上时出现的负面状况；
公司对这两种”混乱”的态度截然不同。公司鼓励并欣赏”创造性混乱”，认为它是创新的源泉。相反，那些持续造成”破坏性混乱”且不愿或无法改变的人，最终可能会被调离领导岗位，严重情况下甚至可能离开公司。
规模化领导力
苹果公司的组织方式在过去二十年里带来了巨大的创新和成功。然而，这并非没有挑战，特别是自2008年以来，营收和员工人数急剧增长。
随着公司的成长，进入新市场并进军新技术，其职能结构和领导模式不得不随之演变。决定如何组织专业领域以最佳实现协作和快速决策，一直是CEO的重要职责。蒂姆·库克近年来实施的调整包括：将硬件功能分为硬件工程和硬件技术；将人工智能和机器学习作为一个功能领域加入；以及将人机界面（human interface）从软件中分离，与工业设计合并，创建一个整合设计职能。
组织增长带来的另一个挑战是，它给执行团队以下的数百名副总裁和董事带来了压力。如果苹果要限制高级领导者组织的规模或范围，以限制领导者预期要掌握的细节数量和广度，公司就需要大幅扩大高级领导者的数量，这将使一直卓有成效的协作方式变得无法维持。
意识到这个问题，苹果一直严格限制高级职位的数量，以最大程度地减少任何跨职能活动中必须涉及的领导者数量。2006年，也就是iPhone发布前的一年，公司有约17,000名员工；到2019年，这个数字增长了八倍，达到137,000人。同时，副总裁的数量大约翻了一番，从50人增加到96人。不可避免的结果是，高级领导者领导着更大、更多样化的专家团队，这意味着他们需要监督更多细节，并承担超出其核心专业领域的新责任。
为应对这一挑战，在过去五年左右的时间里，许多苹果管理者一直在发展上述领导方法：专家领导专家，深入细节，以及协作式讨论。我们将这些适应性变化编纂成我们称之为”自主领导模型”（discretionary leadership model）的方法，并将其纳入为苹果副总裁和董事设计的新培训项目中。其目的是应对这一挑战：如何让这种领导方法在更大规模上推动公司所有领域的创新，而不仅仅局限于产品开发领域。
当苹果规模较小时，期望领导者精通并深入组织内几乎所有事务细节可能是合理的。然而，现在他们需要更加审慎地判断如何分配时间和精力。他们必须决定哪些活动最能为苹果创造价值，从而需要他们全身心投入。这些活动中，一些属于他们现有的核心专业领域（他们仍需掌控的），一些则需要他们学习新的专业知识。对领导者来说较不重要的活动可以下放给其他人（在领导者不是专家的情况下，他们要么进行指导，要么进行委派）。
应用程序副总裁罗斯纳是一个很好的例子。像许多其他苹果管理者一样，他面临着公司快速增长带来的三大挑战。首先，过去十年里，他的部门规模急剧扩大，无论是人数（从150人增至约1000人）还是同时进行的项目数量都大幅增加。显然，他无法深入所有这些项目的细节。其次，他的职责范围扩大了：近10年来，他负责了新的应用程序，包括新闻、Clips（视频编辑）、图书和Final Cut Pro（专业视频编辑）。尽管应用程序是他的专长，但其中一些方面——如新闻的编辑内容、图书出版的运作和视频编辑——涉及罗斯纳并非专家的领域。最后，随着苹果产品线和项目的扩展，需要更多的跨部门协调，增加了协作的复杂性。例如，虽然罗斯纳负责新闻的工程方面，但其他管理者负责它所依赖的操作系统、内容以及与内容创作者（如纽约时报）和广告商的业务关系。
为应对这些挑战，罗斯纳调整了自己的角色。作为领导其他专家的专家，他曾深入软件应用程序的细节，特别是那些影响用户体验的顶层设计和架构。他还与公司各部门的管理者在相关项目中密切合作。
随着责任的扩大，他将一些事务从”自身专业范畴”（owning box）转移到了”教导他人”（teaching box）——包括传统办公生产力应用如Keynote（演示文稿）和Pages（文字处理）。现在，他指导并反馈其他团队成员，使他们能够按照苹果的标准开发软件应用。作为指导者，罗斯纳并不是在白板前授课，而是对团队的工作提供强烈的、富有热忱的评论。（显然，缺乏他这样核心专业知识的全能型管理者会发现很难教授自己不了解的内容。）
图四：自主领导模型：罗斯纳的案例
罗斯纳面临的第二个挑战涉及超出他原有专业领域的活动。六年前，他被赋予了新闻应用的工程和设计责任。因此，他不得不学习如何通过应用程序发布新闻内容——了解新闻出版、数字广告、用于个性化新闻内容的机器学习、隐私架构，以及如何激励出版商。这些工作落入了他的”学习范畴”。在此，管理者面临着陡峭的学习曲线来获取新技能。考虑到这里的挑战性，只有关键的新活动才应该归入这一类别。经过六年的密集学习，罗斯纳已经精通了其中一些领域，这些现在已经转移到他的”自身专业范畴”。
只要某项活动仍在”学习范畴”，领导者就必须保持初学者思维，以一种暗示自己并不知道答案的方式（因为他们确实不知道）向下属提问。这与领导者在”自身专业范畴”和”教导他人范畴”内向下属提问的方式有着鲜明的区别。
最后，罗斯纳已将一些领域——包括他并非专家的iMovie（视频编辑软件）和GarageBand（音乐创作软件）——委托给具备必要能力的人。对于”委派范畴”内的活动，他组建团队，商定目标，监控和审查进度，并要求团队负责：这些都是通用管理的核心内容。
与其他公司的通用型管理者倾向于将大部分时间花在”委派范畴”不同，苹果的副总裁们大部分时间都投入在”自身专业范畴”和”学习范畴”。罗斯纳估计，他约40%的时间用于他掌控的活动（包括与他人在特定领域的协作），30%用于学习，15%用于教导，15%用于委派。当然，这些比例因管理者而异，取决于其业务和特定时期的需求。
自主领导模型保留了规模化有效职能组织的基本原则——即使专业知识与决策权相匹配。当像罗斯纳这样的领导者承担超出原有专业领域的新责任时，苹果就能有效地进入新领域；而当领导者向他人传授技艺并委派工作时，团队就能扩大规模。我们相信，通过这种组织方式，苹果将持续创新并保持繁荣。
让专业来引领
苹果的职能制组织结构在大型公司中是罕见的，甚至可能是独一无二的。这与主流的管理理论相悖，后者认为公司在规模扩大时应该重组为部门和业务单元。但在向业务单元转变的过程中，一些至关重要的东西会丢失：决策权与专业知识的匹配。
为什么公司常常坚持让通用型管理者负责业务单位？我们认为，其中一个原因是变革困难重重。它需要克服组织惯性，在管理者之间重新分配权力，改变个人导向的激励系统，并学习新的协作方式。当一个公司已经面临巨大的外部挑战时，这是极具挑战性的。一个中间步骤可能是在业务单位结构内培养”专家领导专家”的模式。例如，在填补下一个高级管理职位时，选择在该领域有深厚专业知识的人，而不是可能成为最佳通用型管理者的人。但彻底的转型还需要领导者过渡到职能制组织。苹果的成功记录证明，回报可能会证明风险是值得的。他们的方法能够带来卓越的成果。