创始人模式 - Paul Graham Essay系列
译者注：TL;DR：有两种管理模式，创始人模式和经理人模式。传统认知下，当一家公司规模变大后，必须要开始采用正统的职业经理人管理模式才合适 - 例如管理者不应该过多干预下属的具体工作细节。但实际上这个认知也未必完全正确，很多创始人在公司规模扩大后依然保留了创始人管理模式并获得了成功。
上周在一次 YC 活动中，Brian Chesky （Airbnb的创始人兼CEO） 发表了一场让所有在场的人都难以忘怀的演讲。我事后与大多数创始人交谈时，他们都表示这是他们听过的最好的演讲。Ron Conway（硅谷最知名的天使投资人之一） 甚至生平第一次忘记了做笔记。我不会尝试在这里重现这个演讲。相反，我想谈谈它引发的一个问题。
Brian 演讲的主题是：关于如何管理大型公司的传统观念是错误的。当 Airbnb 发展壮大时，一些好心人士建议他必须以某种特定方式管理公司，才能让其顺利扩张。他们的建议可以乐观地总结为“雇用优秀的人，并给他们足够的空间去完成他们的工作”。他遵循了这些建议，结果简直是一场灾难。因此，他不得不自己想出更好的方法，而部分灵感来自于他研究了 Steve Jobs 是如何运营苹果公司的。到目前为止，这种方法似乎奏效了。Airbnb 的现金流、利润率现已跻身硅谷顶尖行列。
这次活动的观众包括许多我们资助过的最成功的创始人，他们一个接一个地表示，他们也经历了同样的事情。他们在公司成长过程中得到了同样的关于如何管理公司的建议，但这些建议不仅没有帮助他们的公司，反而对公司造成了损害。
为什么大家都在给这些创始人错误的建议呢？这对我来说是个巨大的疑惑。经过一番思考，我找到了答案：他们被告知的是如何管理一个他们没有创立的公司——换句话说，如何以职业经理人的身份来管理公司。但这种模式效率如此之低，以至于对创始人来说感觉完全不对劲。创始人能做到一些经理人做不到的事，而不去做这些事对创始人来说感觉是错误的，因为事实确实如此。
实际上，管理公司有两种截然不同的方式：创始人模式和经理人模式。直到现在，即使在硅谷，大多数人也暗自认为，创业公司的规模扩张意味着要切换到经理人模式。但是，从那些尝试过这种方式的创始人的挫败感，以及他们试图摆脱这种模式并取得成功的经历中，我们可以推断出另一种模式的存在。
据我所知，目前还没有专门讲述创始人模式的书籍。商学院甚至不知道它的存在。我们目前拥有的只是个别创始人自己摸索出来的经验。但现在我们知道要寻找什么了，我们可以去搜索它。我希望在几年内，创始人模式能像经理人模式一样被充分理解。我们现在已经可以猜测它们之间的一些差异。
传统上，经理人被教导的公司管理方式类似于模块化设计。在这种方式下，管理者将公司的各个部门或团队视为独立的”黑盒”。你只需告诉直接向你汇报的下属应该完成什么目标，至于如何完成则由他们自己决定。作为管理者，你不应该过多干预他们的具体工作细节，因为这会被视为微观管理，而微观管理通常被认为是不好的做法。
“雇用优秀的人，并给他们足够的空间去完成他们的工作。”这样描述起来听起来很棒，不是吗？但是根据一个又一个创始人的经历，在实践中，这往往意味着：雇佣专业的”职场演员”，让他们把公司带入深渊。
在聆听 Brian 的演讲并随后与其他创始人交流时，我注意到一个反复出现的主题：创始人们普遍感到自己正在遭受一种类似于”煤气灯效应”的困扰。这种困扰来自两个方面：一方面是那些坚持告诉他们”必须像职业经理人那样管理公司”的顾问和投资者；另一方面则是当他们真的按照这种建议行事，引入职业经理人后，这些新加入的 C 级高管的行为和反馈。这让创始人们感到困惑和自我怀疑。通常情况下，当你周围的每个人都持不同意见时，你的第一反应应该是质疑自己是否错了。但在这个问题上，情况恰恰相反。这是少有的例外之一。那些从未亲身创办过公司的风险投资者往往不了解创始人应该如何真正管理公司。而那些被引入的 C 级高管，作为一个群体，其中不乏一些世界顶级的”职场演员”。[1]
[作者注1] 一个更为委婉的表述是，有经验的 C 级高管通常非常擅长向上管理。我认为，任何了解这个领域的人都不会对此有异议。
译者注1：煤气灯效应是一种心理操纵的形式，其方法是一个人或团体隐秘地让受害人逐渐开始怀疑自己，使其质疑自己的记忆力、感知力或判断力；
不管创始人模式包含什么，很明显它将打破 CEO 只能通过直接下属与公司接触的原则。”跨级”会议将成为常态，而不是一种罕见到需要专门命名的做法。一旦你放弃了这个限制，就会有大量的排列组合可供选择，就有无数种选择可以尝试。
例如，Steve Jobs 曾每年举办一次特别的战略研讨会，邀请他认为是苹果公司最重要的100人参加，而这100人并非仅仅是组织结构图上最高层的人员。你能想象在一般公司组织这样的活动需要多大的魄力吗？然而，想象一下这样的做法会有多么有效。它可以让一家大公司保持创业公司的活力和灵活性。Steve 显然不会一直举办这些战略会议，除非它们确实卓有成效。但我从未听说过其他公司采用类似的做法。那么，这是一个好主意还是坏主意呢？我们仍然不知道。这就是我们对创始人模式了解得如此之少的原因。[2]
[作者注2] 假设这种战略研讨会的做法变得极为普遍，以至于那些已经僵化、被办公室政治主导的大公司也开始效仿。在这种情况下，我们或许可以通过一个有趣的指标来衡量一家公司的创新活力：看看受邀参加这种会议的员工在公司组织结构中的平均层级。层级越低，说明公司越重视基层的创新力量；层级越高，则可能意味着公司越倾向于保守和等级制。这个指标或许能揭示出公司实际上有多”老态龙钟”，不管它表面上看起来多么与时俱进。
显然，创始人不能像管理 20 人的公司那样管理 2000 人的公司。一定程度的授权是必不可少的。自主权的边界在哪里，以及这些边界有多明确，可能因公司而异。甚至在同一公司内，随着管理者赢得信任，这些边界也会随时间而变化。所以创始人模式会比经理人模式更复杂。但它也会更有效。我们已经从个别创始人摸索前进的例子中知道了这一点。
实际上，我对创始人模式的另一个预测是：一旦我们弄清楚它是什么，我们会发现一些创始人已经走在了前面——只是在做他们所做的事情时，他们被许多人视为怪人，甚至更糟。[3]
[作者注3] 我还有另一个不那么乐观的预测：一旦创始人模式的概念确立，人们就会开始滥用它。那些无法授权甚至应该授权的事情的创始人会用创始人模式作为借口。或者那些不是创始人的管理者会决定他们应该尝试像创始人一样行事。这在某种程度上可能会奏效，但当它不奏效时，结果会很混乱；传统的模块化管理方法至少限制了一个糟糕的 CEO 可能造成的损害范围。
有趣的是，我们对创始人模式知之甚少这一事实反而是一个令人鼓舞的想法。看看创始人们已经取得的成就，而且他们还是在错误建议的逆风中取得这些成就的。想象一下，一旦我们能告诉他们如何像 Steve Jobs 而不是 John Sculley（苹果公司前CEO，职业经理人） 那样运营他们的公司，他们会做出什么样的成就。
原文链接：Founder Mode