Netflix文化备忘录更新：变革中的坚持与创新
提起企业文化，Netflix无疑是许多人会首先想到的公司典范。近日，Netflix 再次更新了其著名的企业文化备忘录。这次更新不仅反映了公司的成长，也彰显了其对核心价值观的坚持与创新。本文将深入解析此次更新的主要变化及其背后的深意。特别推荐已读过《奈飞文化手册》的朋友们再次温故知新。
背景介绍
Netflix的文化理念首次公开于2009年，公司联合创始人兼首席执行官里德·哈斯廷斯通过一份名为《Netflix文化：自由与责任》的125页幻灯片，阐述了公司的企业精神，提出了“超级棒的同事”、“留人测试”和“Context, not Control”等新颖概念。许多人认为，这份极为坦率且独特的企业文化观是Netflix在激烈竞争中脱颖而出的关键因素。许多企业高管和HR从业者都在研究Netflix的文化，例如字节跳动明确引用过“Context, not Control”，而心动/TapTap更是曾全方位借鉴过Netflix的文化和激励制度。
自2009年发布第一版以来，Netflix已对其企业文化备忘录进行了三次修订。每次修订前，这些备忘录都会经过高管们数月的仔细审阅和分析，同时允许所有员工在Google文档中提出意见或评论。最新版本的文化备忘录于2024年6月24日正式对外公开，据Netflix首席人才官塞尔吉奥·埃扎马介绍，这份文件经过八个月的审核，收到了1500多条员工评论。
由于我之前专门研究过Netflix的文化，这次特别分析了新版相对于老版的一些修改，并在最后附上了来自官方的文化更新说明稿翻译全文。
主要变化
简化与聚焦
新版文化备忘录大幅精简至2264个单词，相比之前版本的3800多个单词有显著减少。内容从相对冗长的描述变得更加简洁和结构化，同时采用了更直接和生动的语言。全篇围绕四个核心原则展开：
- 梦之队/The Dream Team：只留任表现卓越且善于合作的员工；
- 以人为本/People over Process：给予员工充分的信息和决策自由；
- 甘之如饴/Uncomfortably Exciting：以胆量与雄心迎接挑战；
- 精益求精/Great and Always Better：持续改进，追求卓越 （这里的英文原文描述很生动 “We often say Netflix sucks today compared to where we can be tomorrow”）。
相比之前版本，虽然开头和结尾提到了五大独特文化特点——“鼓励员工独立决策；公开、广泛、谨慎地共享信息；彼此之间坦诚相待；只留任高效员工；拒绝墨守成规”，但整体结构并未明确核心原则。
当公司规模还小的时候，企业文化基本可以靠老板和高管的言传身教即可，无需专门整理一份企业文化备忘录。但当公司规模扩大后，一份简洁清晰的企业文化备忘录确实可能使员工更容易理解和内化公司文化。从反例来说，我见过不少公司有冗长的企业文化白皮书，但是基本没有任何效果…
标题与愿景的更新
- 企业文化备忘录的标题从“追求卓越”改为“我们生命中最好的工作”（官方中文版译为“给您发光发热的舞台”），反映了公司对员工个人发展和工作意义的更多关注；
- 愿景说明上，旧版的“在 Netflix，我们想要娱乐世界，在全球各地创作优秀的故事，并为各地的人们提供更多的选择和控制权”更新为“Netflix 致力于为全世界提供优质娱乐内容，为各地观众打造激动人心的故事”。新版愿景的核心关键词是“激动人心/thrilling”，这比过去单纯“娱乐世界”更具野心，显示了在竞争日益激烈的市场环境中，深度吸引观众的重要性。
从“自由与责任”到“以人为本”
新版本删除了“自由与责任”（FNR）的表述，将其中的内容转入“以人为本”的理念下。表述上对“自由”的强调有所减少，而对授权和决策的强调则更多——新表述更注重培养各层级的决策能力，继续强调管理者应做到“认同一致，松散耦合”，为团队提供充分信息去决策，而不是控制一切。同时要求员工具备超乎寻常的责任感，才能在这种自由度下茁壮成长。
留人测试（Keeper’s Test）的更新
留人测试是Netflix文化中相当独特的一环，按照旧版的描述是 - 要求管理者定期对自己的下属进行评估： “我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？”，如果答案是否，则这个人就不合适留在Netflix了；
- 更新后的留人测试将问题改成了两条：“如果X要离职，我会拼命去挽留他吗？”要是当初知道现在我所知的所有情况，我还会聘用X吗？”
- 为了让“留人测试”显得不那么“可怕”，新版还添加了一段缓和的补充：
从理论上来看，“留人测试”可能听起来有点吓人。但在实际操作中，我们鼓励所有人定期向主管汇报工作的进展和所存在的不足之处，以免出现“晴天霹雳”的情况。主管也会衡量团队成员的总体成绩，而不是只看他们所犯的错误或未能如愿的冒险之举。梦之队需要勇于挑战现状、尝试新事物的人才。即使有短期的波动，我们也会给予坚定的支持。
价值观与核心优势的调整
旧版文化备忘录列出了9个Netflix在员工身上最重视的行为和技能，而新版改为8个核心价值：
- 旧版：无私、判断力、勇气、沟通力、包容、诚信、热情、创新、好奇心；
- 新版：无私、判断力、直率、创新、勇气、包容、好奇心、坚韧。
虽然整体上相似，但新版增加了“直率”和“坚韧”，删除了“沟通力”、“诚信”和“热情”。这些调整主要是为了适应更大规模的组织结构和更具挑战性的市场环境。
- 直率（Candor）：“乐于给予建议和接受指教；愿意讨论工作中已经取得的成绩以及需要改善的方面；大方承认错误，且不吝与他人分享自己学到的经验” 。在一个快速发展的全球化公司中，直接而诚实的反馈变得越来越重要。强调直率有助于应对公司规模扩大后可能出现的沟通障碍，确保信息在各层级间自由流动。
- 坚韧（Resilience）：“迅速适应瞬息万变的环境；不因艰难的决定而苦恼或拖沓；不畏艰苦挑战。”增加“坚韧”这一价值观，表明公司意识到在面对市场波动和不确定性时，员工需要具备更强的适应能力和抗压能力。这与“甘之如饴”原则相辅相成。
甘之如饴/ Uncomfortably Exciting
新增的“甘之如饴”原则在旧版中未曾专门提及。官方中文翻译“甘之如饴”相对于英文原文“Uncomfortably Exciting”并不完全贴切，直译为“不安中的兴奋”也略显生硬。引述原文的描述或许更易理解。在当今变化和挑战更大的环境下，接受风险并拥抱不确定性变得尤为重要。这一原则对任何团队都具有借鉴意义：
“Netflix 为全球超过 5 亿人放送节目，这是其他娱乐公司从未到做过的事情。如要取得成功，我们要大胆且具备雄心，找到不同的思考方式，不断开展实验并迅速适应。无论我们是在设计新产品功能、努力改进我们的推荐、开展营销活动还是制作电视节目或游戏，都是如此。许多人待在比较稳定或任务较少的公司会比较快乐。但如果您看重实验，面对新项目或新挑战时甘之如饴，并且有韧性在这种环境中茁壮成长，那么 Netflix 会是您的最佳选择。”
来自首席人才官的文化更新说明稿翻译全文
2009年8月，我们的联合创始人里德·哈斯廷斯发布了一份125页的Netflix文化PPT演示文稿。其直率坦诚的语气立即引起了共鸣——注重价值观和绩效而非规则和控制的做法，使我们得以不断适应和成长。
过去15年里，我们为追求卓越进行了四次修订，今天我们发布最新版本供大家阅读。这个版本经过12个月的打造，每位员工都有机会提出意见（我们称之为“收集异议”）。共收到超过1500条评论，其中许多已反映在此次更新中。
需要强调几个关键点：首先，备忘录变得有点冗长，所以我们通过聚焦最重要的内容和Netflix的独特之处来缩短篇幅。其次，我们重新引入了原版中一些被淡化的概念（例如对责任的强调，以及关注好的和坏的流程，而非完全没有流程）。第三，我们围绕我们认为最能代表当今Netflix的核心原则来构建内容——一家在全球运营的拥有13000多名员工的娱乐公司：
- 梦之队：我们的目标是只留住Netflix中表现最优秀的人，将自己塑造成一支职业运动队，而不是一个家庭。
- 人重于流程：我们的目标是激励和赋能，而非管理，因为当员工可以自主决定自己的工作时，他们能产生更大的影响。
- 令人不适但令人兴奋：Netflix最适合那些在变革中茁壮成长的人，因为在娱乐行业取得成功，需要我们以不同方式思考、实验和适应（通常要快速行动）。
- 卓越并持续进步：我们常说，与未来我们想达到的目标相比，今天的我们还很糟糕。因此我们专注于持续改进，以及达成目标所需的韧性。
作为人才主管，我经常被问到，为什么我们如此强调文化备忘录？我们相信我们的文化是成功的关键，所以我们希望确保任何申请在这里工作的人都知道是什么在激励Netflix——所有员工都基于对我们最看重的价值观的共同理解来工作。我经常被问到的另一个问题是——Netflix真的没有费用或休假政策吗？答案是：我们确实没有。
你可能会认为这种自由会导致混乱。虽然我们确实经历过一些失败——也有少数人利用了我们的文化——但我们强调个人自主性的做法创造了一个非常成功的业务。这是因为在我们的行业中，最大的威胁是缺乏创造力和创新。我们发现，给予人们运用自己判断力的自由是长期成功的最佳方式。
结语
Netflix这次的文化备忘录更新反映了公司在保持核心价值观的同时，如何适应全球化和快速增长的挑战。通过简化内容、调整重点和增加新概念，Netflix展示了其如何在员工超过万人后依然保持优秀企业文化的与时俱进——“we constantly seek to improve our culture, not preserve it”。您所在的公司是否也在经历类似的文化变革呢？
参考链接